Von Torsten Krauß, UNDKRAUSS Bauaktiengesellschaft

Amerikanische New-Economy-Firmen definieren für sich die Arbeitswelten und den Tagesablauf ihrer Mitarbeiter neu.

Deutschland tickt anders als die USA. Allzu gerne schweift der deutsche Blick über den Atlantik, um die neuesten Trends in Technik, Kultur und Freizeit aufzuspüren – um am Ende in vielen Fällen festzustellen, dass sich Erfolgsrezepte der USA doch nicht ohne weiteres hierzulande kopieren lassen. Insofern ist es Normalität, wenn sich der anfängliche Hype um die Arbeitskultur bei Google, Apple & Co. mit buntem Mobiliar, Spielen im Büro oder kostenfreier Massage wieder gelegt hat. Ein realistischer Blick auf die Kultur der Silicon Valley-Unternehmen hat sich in Deutschland durchgesetzt. Er besagt: Wenn sich Freizeitangebote allzu offensiv mit dem Arbeitsplatz verknüpfen, droht eine gefährliche Vermischung von Berufs- und Privatleben.

Hier ein anonymisiertes, in der Presse und / oder im Internet nachlesbares Beispiel, eins von hunderten:

Du gibst für deine new economy company dein ganzes Leben auf. Die Bemühungen, seinen Mitarbeitern ein abwechslungsreiches Arbeitsumfeld zu bieten, werden als eine Art Falle gesehen. Ein ehemaliger Mitarbeiter hat den Eindruck, dass die vielen Beschäftigungsmöglichkeiten im Bürogebäude davon ablenken sollen, dass ein niemals endender Berg an Arbeit und große Konkurrenz das gesamte Privatleben der Beschäftigten aufsaugen. Du bekommst alles, was du dir wünschst, aber es kostet dich das Einzige, was wirklich zählt: deine Zeit und deine Energie. Du vergisst, wie es ist, außerhalb zu leben und hältst die Idee, irgendwo anders sein zu wollen, für komplett verrückt.

Ein gesundes Gleichgewicht gerade auf diesem Feld ist jedoch in Deutschland laut einer Umfrage der Bertelsmann-Stiftung von 2015 das zweitwichtigste Kriterium für die Zukunft der Arbeit. 56 Prozent äußerten sich dementsprechend. Für die 18- bis 29-jährigen hat dieser Punkt sogar höchste Priorität. Unter allen Befragten wird die ausgewogene Balance zwischen beiden Lebenssphären nur durch die Bedeutung eines sicheren Arbeitsplatzes überflügelt, wie 67 Prozent angaben.

Sicherheit schafft Verbundenheit

Auch dieser Gedanke ist der US-Wirtschaft tendenziell fremd. In einer Leistungsgesellschaft, die dem Prinzip nach jeder Person unabhängig von den Voraussetzungen den Aufstieg bis zur Spitze ermöglicht, ist „Sicherheit“ eine ungewohnte Vokabel. Wenn die Arbeit bei einem Unternehmen nicht funktioniert, wechselt man kurzerhand den Arbeitgeber. Das „Try and Error-Prinzip“ ist nicht nur in vielen Unternehmen, sondern auch im US-amerikanischen Arbeitsmarkt generell eine Leitdevise. Ob Kündigungsschutz, Mindestlohn oder Fristregelungen: Wohlbekannte Begriffe der deutschen Arbeitswelt haben in den USA eine geringere Bedeutung. Dementsprechend sind die durchschnittlichen Verweilzeiten von Arbeitnehmern bei US-Unternehmen nur halb so lang wie in Deutschland. Bei den vermeintlichen Traum-Arbeitgebern Google, Apple und Microsoft liegen sie Erhebungen des US-Researchers PayScale zufolge zwischen einem und vier Jahren.

Natürlich hat die Mentalität der Vereinigten Staaten auch ihre Vorteile. Anpackende Unternehmerpersönlichkeiten und Mitarbeiter mit ausgeprägtem Initiativgeist müssen nicht lange gesucht werden. Doch eine individualistische Sicht auf den Mitarbeiter, der allen voran durch ein geeignetes Ambiente zu kreativen Höchstleistungen geführt werden soll, greift zu kurz. Denn zwei maßgebliche Erfolgsfaktoren drohen vollständig zu entfallen: die persönliche Wertschätzung und die gemeinschaftlich gelebte Verantwortung. Hier kommen die Fürsorgepflichten des Unternehmens in besonderer Weise zum Tragen. Der Arbeitgeber erfüllt seine Aufgabe nur bedingt, indem er abwechslungsreiche Bürowelten schafft oder mit diversen Zusatzangeboten den Grundlohn aufwertet. Das sind erlaubte und sinnvolle Instrumente, aber noch kein Ausdruck persönlicher Wertschätzung. Diese beginnt erst mit Erfolgsprämien, Gewinnbeteiligungen oder ähnlichen Belohnungen für hervorragende Arbeit. Es ist ganz entscheidend, dass diese Gratifikationen auch dann geleistet werden, wenn das Projekt schlussendlich nicht zu den erwarteten Ergebnissen führte. Gute Leistungen der Mitarbeiter werden nicht durch Fehlentscheidungen der Geschäftsführung relativiert. Gemeinschaftlich gelebte Verantwortung umfasst dann ein aktives Engagement für das Unternehmen, mit dem man sich identifiziert, überlässt aber logischerweise die letzte Entscheidung dem Unternehmer selbst. Er ist es, der für die Handlungen seiner Mitarbeiter letztlich einsteht.

Respekt vor der Sichtweise des Einzelnen

Persönliche Wertschätzung geschieht auch in der individuellen Ansprache. Zusammengehörigkeit innerhalb des Unternehmens zu vermitteln, ist fundamental. Gemeinsame Ausflüge, interne Publikationen und Teambesprechungen sind bewährte Instrumente. Sie dürfen jedoch nicht den Kontakt zum Einzelnen ersetzen. Regelmäßige Mitarbeitergespräche und feste Präsenzzeiten im Büro sind geeignete Instrumente, um den unmittelbaren Austausch zwischen Leitungsebene und Team sicherzustellen. In Zeiten von „Home Office“ und „mobiler Arbeit“ mögen Präsenzzeiten wie ein Relikt vergangener Tage klingen. Doch wenn sich die persönlichen Begegnungen auf ein Mindestmaß reduzieren, leidet das gesamte Unternehmen. Ein gutes Maß ist angesichts der deutschen Mentalität hierbei empfehlenswert. Eigene Supermärkte oder gar Wohngemeinschaften der Angestellten am Unternehmenssitz wären insofern Exzesse einer falsch verstandenen Fürsorgepflicht. Tatsächlich ist „Flexibilität der Arbeit“ laut einer Untersuchung des Bonner Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit eine in Deutschland weiterhin negativ konnotierte Vokabel – suggeriert sie doch ständige Verfügbarkeit und die Gefahr eines Missbrauchs. Wenn flexible Arbeit also über die berechtigten Ansprüche von Teilzeitregelungen oder gelegentlicher Tätigkeit von zu Hause aus hinausgeht, ist es nur noch ein kleiner Schritt zur Fusion von Arbeit und Privatem.

Ein Unternehmer handelt dann am besten, wenn er die Mentalität und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennt, anstelle sie zu oktroyieren. Wenn er für jeden Angestellten die Freiräume mit der Verantwortung für das Unternehmen zu kombinieren weiß – und wenn er ohne kontrollwütige Datensammlungen die Stärken seiner Mitarbeiter schätzen und richtig einsetzen kann.

Dieser Beitrag stammt aus der ZIA-Broschüre: Innovative Bürokonzepte – Vom Kostenblock zum Innovationstreiber